2명의 변화 책임자에 의한 변화 관리 성과 측정

삶의 유일한 상수는 변화입니다. 그리고 미지의 것을 받아들이는 일은 어렵습니다. 따라서 책임자들이 새롭고 다양한 업무 방식에 맞춰 조정하면서 팀을 지원할 때 직원 경험이 변화 관리에 반드시 필요합니다.

직원을 고객으로 간주하는 것이 도움이 됩니다. 고객 경험 팀은 제품이나 서비스 경험 전후와 도중에 고객 여정을 평가합니다. 마찬가지로 변화 관리 팀은 변화를 구현하기 전후와 도중에 직원 여정을 평가해야 합니다. 두 팀 모두 이러한 작업을 위해 아웃사이드인 메트릭(outside-in metrics)을 정의해야 합니다.

변화 책임자가 직원의 관점에서 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것을 측정할 수 없으면 직원 만족도가 감소하고 고객 만족도도 똑같이 감소하는 것을 보게 됩니다. 초점을 맞출 변화 관리 메트릭 및 핵심성과지표(KPI)와 성과 측정을 위한 7가지 팁에 대해 알아보세요.

변화 관리 메트릭 및 핵심성과지표

효과적인 변화 관리에는 두 단계가 있습니다. 직원들은 업무를 변경하고, 회사는 이러한 전환을 매끄럽게 진행할 프로세스, 도구 및 시스템을 제공합니다. 변화 관리의 성과를 측정하려면 먼저 두 수준에서 몇 가지 주요 메트릭과 핵심성과지표를 살펴보아야 합니다. Prosci에 따르면 여기에는 다음 항목이 포함됩니다.

• 직원 준비 상태 평가 결과
• 직원 개입, 바이인(buy-in) 및 참여 측정
• 커뮤니케이션 효과
• 직원 피드백
• 직원 만족도 설문조사 결과
• 교육 참여, 테스트 및 효과 측정
• 사용 현황 및 사용률 보고서
• 규정 준수 및 고수 보고서
• 내부 헬프 데스크 메트릭(예: 해결된 티켓, 재개설된 티켓, 티켓 에스컬레이션, 해결 분야별 문제, 인시던트 및 문제)
• 행동 변화 관찰
  
• 프로젝트 핵심성과지표 측정값
• 혜택 실현 및 ROI
• 일정 준수

두 변화 책임자로부터 변화 관리를 측정하기 위한 7가지 팁[+ 주요 메트릭]

성과 측정은 변화 관리 프로세스의 최종 단계가 아니라 모든 단계에서 필수적인 모범 사례이어야 합니다. 프로세스 도중에 업무 상황을 평가하면 실제 문제로 발전하기 전에 미리 대응하고 문제 및 오해 상황을 해결할 수 있습니다. 따라서 업무 진행 후에 이전 단계로 돌아가 새 프로세스, 시스템 또는 업무 방식을 취소할 필요가 없습니다.

다음은 Zendesk 변화 관리 담당 선임 매니저인 Dana Otto와 VMware 변화 관리 담당 선임 매니저인 Margaret Kelleher가 제시하는 변화 관리 성과 측정을 위한 7가지 팁입니다.

Dana Otto, Zendesk 변화 관리 담당 선임 매니저

1. 두 가지 주요 결과인 인식과 준비 상태에 주안점 두기

기업의 변화 목적을 위해 핵심성과지표를 강화하는 과정에서 조직은 가장 중요한 사안인 직원을 간과하는 경우가 많습니다. 조직에 속한 사람들이 변화에 맞게 적응하고 변화 과정에서 의견을 제시할 수 있도록 해야 합니다.

이러한 과정은 변화가 직원에게 영향을 미치는 방식과 성공적인 전환에 필요한 도구를 명확하게 이해하는 것부터 시작됩니다. 그렇지 않으면 직원 경험 및 비즈니스 목표에 타격을 줄 수 있습니다.

Otto는 두 가지 아웃사이드인 결과에 집중할 것을 권장합니다. 하나는 직원들이 변화를 이해하는지 측정하는 인식이고, 다른 하나는 직원들이 변화를 이행하고 유지할 수 있는 지식과 능력을 갖추고 있는지 측정하는 준비 상태입니다.

직원 설문 조사나 포커스 그룹은 변화 프로세스 전반에서 직원들이 변화를 얼마나 잘 알고 있는지와 인식이 향상되고 있는지 추적하는 데 도움이 됩니다. 교육 참여 횟수 및 테스트, 사용 현황 및 사용률 보고서, 내부 헬프 데스크 메트릭은 직원들이 현재 또는 과거에 변화를 얼마나 잘 대비했는지를 나타내는 성과 지표입니다.

예를 들어 중간에 일시적인 하락이 있을 수 있지만, 신기술이 배치된 후에도 IT 팀의 인시던트 및 문제 비율이 높게 유지된다면 직원들이 새로운 도구나 시스템에 제대로 대비하지 못함을 의미할 수 있습니다.

2. 가능한 경우 정성적 데이터를 정량화

Otto는 통찰력을 보다 쉽게 이해하고 이해 관계자들과 공유하기 위해 직원 설문 조사의 정성적 문항을 척도에 따라 구성하여 응답을 정량화할 것을 권장합니다. “변화 관리를 측정하는 일은 정량화하기 어려운 사람들과 그들의 감정을 측정하게 되므로 프로세스에서 가장 어려운 부분 중 하나입니다.”라고 Otto는 설명했습니다.

“여러분은 정량화하기 어려운 사람들과 그들의 감정을 측정하고 있습니다.”Dana Otto, Zendesk 변화 관리 담당 선임 매니저

내부 헬프 데스크에서 확보한 데이터(예: 티켓 증가 또는 해결 영역별 문제 )도 직원들이 어렵게 느끼는 분야와 같은 사항을 정량화하는 데 도움이 됩니다.

3. 매니저에게 팀에 대한 책임을 지도록 요청

Otto에 따르면, 변화를 측정하는 주요 구성 요소는 사람들이 프로젝트 목표를 충족하는 데 일조하고 있는지 평가하는 것입니다. 변화 책임자들이 조직의 모든 사람들에게 책임을 지도록 하는 것은 현실적이지 않으므로, Otto는 매니저들에게 팀의 변화 과정 완수를 돕도록 요청할 것을 권장합니다.

외부 고객을 지원하는 상담원에게 문제를 효과적으로 해결하기 위해 고객의 이메일이나 계정 유형과 같은 관련 고객 전후상황가 필요한 것처럼, 내부 고객을 지원하는 상담원에게도 직원이 이전에 같은 문제를 경험한 적이 있는지 또는 어떤 팀에 속하는지와 같은 배경 정보가 있어야 합니다.

또한 매니저와 통찰력을 공유할 때 컨텍스트를 통해 팀원들에게 문제가 발생한 위치를 파악할 수 있습니다. 이를 통해 매니저들이 팀의 변화 이행을 보다 잘 지원할 수 있게 됩니다.

Margaret Kelleher, VMware 변화 관리 담당 선임 매니저

4. 직원에게 전달하기 전에 기업의 변화 준비 상태 측정

Kelleher는 조직 수준에서 변화 책임자들이 먼저 기업이 현재 상태를 원하는 미래 상태로 전환할 준비가 되었는지 여부를 측정해야 한다고 설명했습니다.

“기업이 직원들에게 공개하기 전에 프로세스 및 시스템 측면에서 변화 준비를 완료했는지 여부를 평가하는 일은 우선적으로 이해 관계자 그룹과 내외적으로 협력해야 하는 사안입니다.”라고 Kelleher는 말했습니다. 기업이 준비를 갖추기 전에 변화 정보를 전달하면 사람들은 여러분이 동요하고 있다고 생각할 수 있으며 이로 인해 사기가 떨어질 수 있습니다.

5. 기술을 활용하여 커뮤니케이션의 영향력 추적

커뮤니케이션은 효과적인 변화 관리 전략에서 대단히 중요하며, 스트레스가 많은 기간 동안 기업과 직원 간에 투명성과 신뢰도를 높여줍니다. 그렇지만 커뮤니케이션을 계획하는 사람들이 대상 직원의 동향을 제대로 파악하는 경우에만 이러한 효과를 얻을 수 있습니다.

기술은 다음과 같은 측면에서 도움이 될 수 있습니다. “기술적 관점에서 커뮤니케이션이 영향력이 있는지 측정하는 데 도움이 되는 도구들이 있습니다. 예를 들어 사람들이 우리의 메시지를 따르거나 교훈을 얻는지 추적할 수 있습니다.”라고 Kelleher는 설명했습니다.

예를 들어 내부 지식창고는 새로운 애플리케이션 및 프로세스에 대한 비디오나 문서에 액세스할 수 있는 원스톱 리소스로 직원들을 안내하고 변화를 추진할 수 있도록 도와줍니다.

“기술적 관점에서 커뮤니케이션이 영향력이 있는지 측정하는 데 도움이 되는 도구들이 있습니다.”Margaret Kelleher, VMware 변화 관리 담당 선임 매니저

추가적인 이점은 직원 커뮤니티에서 콘텐츠의 효과에 대해 투표하도록 하여 커뮤니케이션을 측정할 수 있다는 것입니다. 또한 가장 많이 본 문서나 비디오에 조금만 관심을 가져도 공감을 일으키는 커뮤니케이션 유형에 대한 통찰력을 확보할 수 있습니다.

내부 헬프 데스크에서 얻은 메트릭도 커뮤니케이션이 영향력이 있는지 측정하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 HR 팀이 새 정책을 시행한 후에 방대한 양의 티켓이나 백로그를 경험할 경우 커뮤니케이션에 기본적으로 문제가 있음을 의미할 수 있습니다.

또한 해결 분야별 문제를 확인하면 해당 정책에서 좀 더 철저한 커뮤니케이션이 요구되는 특정 분야를 파악하는 데 도움이 됩니다.

6. 피드백의 조기 수용

직원들이 발언권이 없다고 느끼는 새로운 정책, 시스템 또는 도구에 스스로 맞춰나갈 것으로 기대한다면 결과적으로는 역효과를 가져올 수 있습니다. 책임자들과 프로젝트 팀 매니저들이 변화 관리 핵심성과지표의 관리를 담당하는 경우 이러한 문제가 더 두드러질 수 있습니다.

성과 측정을 위한 공식적인 피드백 메커니즘을 제공하면 공감대를 형성하고 변화 프로세스에 개인적인 특성을 추가할 수 있습니다.

Kelleher에 따르면 변화 관리 성과를 측정하기 위해서는 초기에 영향을 받는 그룹과 비즈니스 책임자들 간에 피드백 루프를 형성하는 것이 중요하다고 합니다. “변화 책임자들이 처음부터 프로세스에 사람들을 참여시키면 일조한다는 느낌을 받으며 저항할 가능성도 줄어듭니다.”라고 Kelleher는 말했습니다.

변화 책임자들은 설문 조사, 포커스 그룹을 통해 또는 조직의 내부 헬프 데스크에서 자주 나타나는 문제 종류에 관심을 기울임으로써 귀중한 피드백을 확보할 수 있습니다.

또한 Kelleher는 피드백을 분석하여 직원들에게 직원 만족도 설문조사 결과에 대한 프레젠테이션 등을 통해 입수한 정보를 보여 주는 것이 중요하다고 설명하고 있습니다.

7. 변화가 정체 상태인지 측정

Kelleher는 비즈니스 결과를 달성하기 위해서는 직원들이 시간이 지나면서 변화를 지속적으로 수용하는지를 측정해야 한다고 설명하고 있습니다. 따라서 변화가 적용되었더라도 측정을 중지하지 말아야 합니다.

예를 들어 엔터프라이즈 기술을 도입하는 것이 목표인 경우 변화 과정 중에 IT 지원 요청이 급증할 수 있습니다.

편안함의 수준이 높아지므로 변화에 착수한 후에는 요청이 줄어들어야 하지만, 신기술이 필수적인 것이 아니라면 티켓 볼륨 감소는 사람들이 이전 업무 방식으로 돌아가고 있음을 의미할 수 있습니다. 변화가 순조롭게 진행되면 책임자들은 커뮤니케이션 반복이나 교육 자료 갱신을 고려할 수 있습니다.

변화 관리 효과를 측정하려면 책임자는 아웃사이드인 사고 방식을 채택해야 합니다. 이것은 비즈니스 목표 도달 여부, 그리고 이러한 결과가 조직 내 사람들인 내부 고객에게 영향을 미치는 방식을 측정하는 것을 의미합니다.

변화를 위해 직원들은 새로운 표준에 적응해야 하며, 이러한 작업이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 팀이 외부 고객, 각 팀원 및 조직을 지속적으로 지원할 수 있게 도와주는 일이 중요합니다.